准确地知道什么是有效的以及他们可能需要获得哪些技术和分析能力。公司至少应该考虑两种类型的赌注： 开放式创新。 成功转型的公司通常会参与更广泛的数字创新生态系统。他们利用组织之外的发展，并使客户能够改进其产品和服务集的使用。例如， 发布 API 来为您的软件提供输入，使您能够提供补充和忠诚度服务。 投资组合建设。 在交易、合作和风险投资方面，数字化转型基于许多小型、可管理的赌注。公司必须评估数十种不同的方法、投资和合作伙伴关系；试点或孵化一些；然后只构建和扩展最有前途的项目。这些练习应该在大背景下进行。 “让千花齐放”是个好口号，但要小心！这可能会导致失去注意力和浪费资源。
公司数字化意味着赋予员工权力 数字化战
略的好坏取决于尝试执行该战略的组织。公司必须做好数百件事才能创建数字化组织，但其中三件事脱颖而出。 首先是找到确保动力和成功的最佳方法。理想情况下，公司的首席执行官和数字驱动领导者以及营销部门将推动数字化转型。但对于一些公司，尤其是那些最近开始这一旅程的公司来说，任命一位数字化领导者来临时管理和协 巴西数据 调所有数字化活动可能是有意义的。 计划的颠覆性越大，首席执行官和数字化领导者就越需要将组织从遗留和传统习惯的束缚中解放出来。实现这一目标的一种方法是为新的业务理念创建一个组织结构，该结构符合我们所说的“加两级规则”，告知自然层次结构之上的两个级别，以确保所述计划的支持和可见性。
第二个问题是一个相关但更广泛的问题
集中什么和分散什么：数字资源将位于组织内的何处以及如何管理它们？ “正确”的答案取决于复杂的相互作用。 无论哪种方式，首席执行官都必须在标准化和实验之间进行权衡，并为数字活动创建角色和决策权。许多公司一开始倾向于集中化，但随着组织整 巴西 电话号码 体数字能力的提高，数字资源最终会转移到区域或附属业务线和业务。当这种情况发生时，数字运营经理的角色通常就会消失。 最后，领导者必须在组织中引入敏捷的工作方式。对于通过等级制度一步一步晋升的传统领导者来说，“敏捷”这个词可能会让人迷失方向。从设计上来说，敏捷团队是快速的、跨职能的、实验性的和自我指导的。拥有一些敏捷试点团队是一回事，但全球组织的大范围内实现敏捷则完全是另一回事。 在敏捷组织中，领导者的角色发生了显着变化。他们需要学习新的行为并放弃旧的习惯。例如，敏捷依赖于员工授权，而不是严格的等级制度和治理。
